realizar,
proponiendo distintas alternativas y evaluando la más viable.
(Tiempo
estimado: 10 períodos)
Hechos/conceptos
(contenidos soporte)
ü Cómo comienza un proyecto.
ü Definición del problema.
Identificación de necesidades. Documento de concepto del sistema
ü Propuesta de soluciones
alternativas. Análisis de viabilidad. Viabilidad económica. Análisis
coste-beneficios. Determinación de la posibilidad de llevar a cabo un proyecto.
Viabilidad legal. Viabilidad técnica. Viabilidad operacional.
ü Selección de una alternativa.
Elaboración del plan de proyecto. Fuentes de información. Procedimientos de
búsqueda. técnicas de recogida
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Factibilidad operacional:
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
La
identificación de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del
proyecto. El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad
para una mejor forma de hacer algo y por consiguiente ve algún beneficio en
llevar a cabo un proyecto que dará como resultado una mejoría o ventaja sobre
la condición existente. Por lo general el cliente expone por escrito la
necesidad y los requisitos relacionados con ella en un documento denominado
solicitud de propuesta (SDP).
El
propósito de preparar una SDP es expresar, en forma amplia y detallada, lo que
se requiere desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad
identificada. Una buen SDP permite a los contratistas o al equipo del proyecto
comprender lo que espérale cliente, en forma tal que puedan preparar una
propuesta minuciosa que satisfará los requisitos a un precio realista.
Algunas
de las pautas para un proyecto de una SDP formal a contratistas externos son
las siguientes:
1.
Tiene
que proporcionar una descripción del trabajo (DDT).
2.
Tiene
que incluir los requisitos del cliente, que definan las especificaciones y los
atributos.
3.
Debe
especificar las entregas que el cliente espera que le proporcione el
contratista o el equipo del proyecto.
4.
Debe
relacionar cualesquiera artículos suministrados por el cliente.
5.
Debe
expresar las aprobaciones que requiere el cliente.
6.
Mencionar
el tipo de contrato que piensa usar el cliente.
7.
Expresar
las condiciones de pago que piensa usar el cliente.
8.
Debe
expresar el programa requerido para la terminación del proyecto.
9.
Debe
proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas del
contratista.
10. Debe señalar la fecha de vencimiento
para la cual el cliente espera que los posibles contratistas presenten sus
propuestas.
11. Se incluyan los criterios de
evaluación, entre los cuales se podrían incluir:
a)
La
experiencia con proyectos similares del contratista.
b)
El
enfoque técnico propuesto por el contratista.
c)
El
programa.
d)
Los
costos
12. En casos raros, señalar los fondos que
tiene disponible el cliente para gastar en el proyecto.
Se
hace énfasis en que no todos los ciclos de vida de proyectos incluyen la
preparación de una solicitud de propuesta por escrito y las posteriores
propuestas de los contratistas. En algunos intentos, el ciclo de vida pasa
directamente de definir las necesidades a cubrir la fase del proyecto donde se
planea y desarrolla el proyecto para satisfacer la necesidad. Este proceso pasa
por alto los pasos de la SDP y la propuesta.
Aunque
los proyectos pueden ser sistemáticos o informales, todos se inician con la
identificación de una necesidad, un problema o una oportunidad, y después se
pasa a que el cliente defina (por escrito o en forma verbal) el alcance, los
requisitos, el presupuesto y el programa de lo que se tiene que lograr.
SOLUCIONES PROPUESTAS
El
desarrollo de soluciones propuestas por los contratistas interesados o por el
equipo interno de proyectos del cliente, como respuesta a una solicitud de
propuestas, es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. Ésta se inicia
cuando queda disponible la SDP y se termina cuando se llega a un acuerdo con la
persona, organización o contratista seleccionado para poner en práctica la
solución propuesta.
q Mercadotecnia previa a la
SDP/Propuesta
Son
actividades o esfuerzos previos a la propuesta por parte del contratista, son
cruciales para establecer las bases para, con el tiempo, ganar un contrato del
cliente a fin de desarrollar el proyecto.
q Decisión de Licitar/No licitar
El
hecho de evaluar si seguir o no adelante con la preparación de una propuesta se
conoce como la decisión de licitar/no licitar. El contratista puede tomar en
cuenta algunos de los siguientes factores:
1.
La
competencia
2.
El
riesgo
3.
Misión
4.
Ampliación
de capacidades
5.
Reputación
6.
Fondos
del cliente
7.
Recursos
para la propuesta
8.
Recursos
para el proyecto.
q Desarrollo de una propuesta ganadora
Una
propuesta es un documento vendedor, no un informe técnico. En la propuesta el
contratista tiene que convencer al cliente de que:
·
Comprende
lo que está buscando el cliente.
·
Puede
llevar a cabo el proyecto propuesto.
·
Proporcionará
el mayor valor para el cliente.
·
Es
el mejor contratista para solucionar el problema.
·
Aprovechará
su experiencia exitosa con proyectos anteriores similares.
·
Hará
el trabajo en forma profesional.
·
Logrará
los resultados deseados.
·
Completará
el proyecto dentro del presupuesto y acorde al programa.
·
Dejará
satisfecho al cliente.
q Preparación de la Propuesta
La
preparación de una propuesta puede ser una tarea directa realizada por una
persona, o puede ser un esfuerzo con uso intensivo de recursos que requiera de
un equipo de organizaciones y personas con diversos conocimientos y
habilidades.
La
propuesta debe contener el detalle suficiente para convencer al cliente de que
el contratista le proporcionará el mejor valor. Demasiados detalles, quizá
abrumen al cliente y aumenten en forma innecesaria los costos de la
preparación.
q Contenido de la Propuesta
Las
propuestas se organizan en tres secciones: técnica, administrativa y de costos.
Sección
Técnica. Tiene como
objetivo convencer al cliente de que el contratista comprende la necesidad o el
problema y que puede proporcionarle la solución menos riesgos y más benéfica.
Debe contener los elementos siguientes:
1.
Comprensión
del problema.
2.
Enfoque
o solución propuesta, incluye:
a.
La
descripción de la recopilación, análisis y evaluación de la información sobre
el problema.
b.
Los
métodos a usar para evaluar soluciones alternativas o desarrollar aún más la
solución propuesta al problema.
c.
La
lógica para el enfoque de la solución propuesta.
d.
La
confirmación de que la solución propuesta cumplirá con cada uno de los
requisitos establecidos en la SDP del cliente.
3.
Beneficio
para el cliente.
Sección
Administrativa. Su
objetivo es convencer al cliente de que el contratista puede hacer el trabajo
propuesto y lograr los resultados deseados. Debe contener los elementos
siguientes:
1.
Descripción
de las tareas del trabajo.
2.
Productos
o servicios a entregar.
3.
Programa
del proyecto.
4.
Organización
del proyecto.
5.
Experiencia
relacionada.
6.
Equipos
e instalaciones
Sección
de Costos. El objetivo es convencer al cliente de que el precio del contratista
para el proyecto propuesto es realista y razonable. Consta de tabulaciones de
los precios estimados por el contratista como los siguiente:
1.
Mano
de obra
2.
Materiales
3.
Subcontratistas
y asesores
4.
Alquiler
de equipos e instalaciones
5.
Viajes
6.
Documentación
7.
Gastos
indirectos
8.
Aumentos
9.
Contingencias
10. Honorarios o utilidades
q Consideraciones de fijación de precios
El
contratista tiene que tomar en cuenta las partidas siguientes:
1.
Confiabilidad
de los estimados del costo.
2.
Riesgo
3.
Valor
del proyecto para el contratista.
4.
Presupuesto
del cliente.
5.
Competencia.
q Presentación de la propuesta y
seguimiento
Implica
la concreción de la propuesta formulada por el contratista, de la cual habrá
que entregar en número suficiente de copias para su perfecta revisión y
evaluación. Durante esta etapa los contratistas deben asumir una actitud
proactiva.
q Evaluación de las propuestas por el
cliente
Los
criterios a considerar por los clientes durante esta etapa, son los siguientes:
·
Cumplimiento
con la descripción del trabajo y los requisitos del cliente presentados en la
SDP.
·
Comprensión
por parte del contratista del problema o de la necesidad del cliente.
·
Lo
correcto y práctico del enfoque propuesto por el contratista para solucionar el
problema.
·
La
experiencia y el éxito del contratista en proyectos similares.
·
La
experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto.
·
La
capacidad administrativa y del contratista para planear y controlar el
proyecto.
·
Realismo
del programa del contratista.
·
Precio.
q Tipos de Contratos
De precio Fijo. El cliente y el
contratista acuerdan un precio para el trabajo propuesto. Este tipo d contrato
proporciona bajos riesgos para el cliente y altos para el contratista. Son
adecuados para proyectos que estén bien definidos y que representen poco
riesgo.
De Reembolso del Costo. El cliente
acepta pagar al contratista todos los costos reales con independencia de la
cantidad, más alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un
alto riesgo para el cliente y bajo para el contratista. Son los más apropiados
para proyectos que incluyen riesgo.
q Cláusulas del Contrato
1.
Exposición
falsa de los costos.
2.
Aviso
de exceso en los costos o demoras en el programa.
3.
Aprobación
de los subcontratistas.
4.
El
equipo o la información a proporcionar por el cliente.
5.
Patentes.
6.
Divulgación
de información confidencial.
7.
Consideraciones
internacionales.
8.
Cancelación.
9.
Condiciones
de pago.
10. Pagos por primas/penalidades.
11. Cambios.
Estudio de Factibilidad/ VIABILIDAD
Entre los tipos de factibilidad que se deberán aprobar antes de aceptar
desarrollar o implementar un sistema son:
- FACTIBILIDAD Económica.
Se refiere a que se dispone del capital en efectivo o de los créditos de financiamiento
necesario para invertir en el desarrollo del proyecto, mismo que deberá haber
probado que sus beneficios a obtener son superiores a sus costos en que
incurrirá al desarrollar e implementar el proyecto o sistema.
- FACTIBILIDAD COMERCIAL
Proporciona un mercado de clientes dispuestos a adquirir y utilizar los
productos y servicios obtenidos del proyecto desarrollado. Asimismo, indica si
existen las líneas de obtención, distribución y comercialización del producto
del sistema y de no ser así indica que es posible crear o abrir esas líneas
para hacer llegar las mercancías o los servicios a los clientes que así lo
desean.
- FACTIBILIDAD HUMANA U OPERATIVA.
Se refiere a que debe existir el personal capacitado requerido para llevar
a cabo el proyecto y así mismo, deben existir usuarios finales dispuestos a
emplear los productos o servicios generados por el proyecto o sistema
desarrollado.
- FACTIBILIDAD TÉCNICA O TECNOLÓGICA.
Indica si se dispone de los conocimientos y habilidades en el manejo
métodos, procedimientos y funciones requeridas para el desarrollo e
implantación del proyecto. Además indica si se dispone del equipo y
herramientas para llevarlo a cabo, de no ser así, si existe la posibilidad de
generarlos o crearlos en el tiempo requerido por el proyecto.
- FACTIBILIDAD BIOLÓGICA O ECOLÓGICA.
En ella se pide se respete la vida de los seres vivos, evitando
sobreexplotación o mal uso de los recursos para mantener un equilibrio entre
los ecosistemas y su medio ambiente. Esta factibilidad ha sido la mas ignorada
por los seres humanos desde la antigüedad.
- FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL.
Determina si existe una estructura funcional y/o divisional de tipo formal
o informal que apoyen y faciliten las relaciones entre personal, sean empleados
o gerentes, de tal manera que provoquen un mejor aprovechamiento de los
recursos especializados y una mayor eficiencia y coordinación entre los que
diseñan, procesan, producen y comercializan los productos o servicios. Esta
factibilidad puede ser difícil de determinar en proyectos innovadores o
novedosos, dado que no hay una estructura previa conocida.
- FACTIBILIDAD LEGAL.
Se refiere a que el desarrollo del proyecto o sistema no debe infringir
alguna norma o ley establecida a nivel local, municipal, estatal o federal.
- FACTIBILIDAD POLÍTICA.
Se refiere a que el sistema o proyecto propuesto debe respetar los
acuerdos, convenios y reglamentos internos de tipo empresarial, industrial,
sindical, religioso, partidista, cultural, deportivo u algún otro relacionado
con el ámbito del proyecto.
- FACTIBILIDAD DE TIEMPO.
En ella se verifica que se cumplan los plazos entre lo planeado y lo real,
para poder llevar a cabo el proyecto cuando se necesite.
_____________________
Factibilidad operacional:
Esta
factibilidad comprende una determinación de la probabilidad de que un nuevo
sistema se use como se supone. Deberían considerarse cuatro aspectos de la
factibilidad operacional por lo menos. Primero, un nuevo sistema puede ser
demasiado complejo para los usuarios de la organización o los operadores del
sistema. Si lo es, los usuarios pueden ignorar el sistema o bien usarlo en tal
forma que cause errores o fallas en el sistema.
Segundo,
un sistema puede hacer que los usuarios se resistan a él como consecuencia de
una técnica de trabajo, miedo a ser desplazados, intereses en el sistema
antiguo u otras razones. Para cada alternativa debe explorarse con cuidado la
posibilidad de resistirse al cambio al nuevo sistema. Tercero, un nuevo sistema
puede introducir cambios demasiado rápido para permitir al personal adaptarse a
él y aceptarlo. Un cambio repentino que se ha anunciado, explicado y “vendido”
a los usuarios con anterioridad puede crear resistencia. Sin importar qué tan
atractivo pueda ser un sistema en su aspecto económico si la factibilidad
operacional indica que tal vez los usuarios no aceptarán el sistema o que uso
resultará en muchos errores o en una baja en la moral, el sistema no debe
implantarse.
Una
última consideración es la probabilidad de la obsolescencia subsecuente en ele
sistema. La tecnología que ha sido anunciada pero que aún no está disponible
puede ser preferible a la tecnología que se encuentra en una o más de las
alternativas que se están comparando, o cambios anticipados en las practicas o
políticas administrativas pueden hacerse que un nuevo sistema sea obsoleto muy
pronto. En cualquier caso, la implantación de la alternativa en consideración
se convierte en impráctica.
Un
resultado frecuente de hallazgos negativos acerca de la factibilidad
operacional de un sistema es que éste no se elimina sino que se simplifica para
mejorar su uso. Otras posibilidades son que los programas de relaciones
públicas o de entrenamiento estén diseñados para enfocarse a sobreponerse a la
resistencia a un nuevo sistema, o se desarrollan formas para hacer fases en el
nuevo sistema en un largo periodo para que el cambio total, que traumatizaría a
los usuarios u operadores, se convierta en una serie de pequeños cambios.
Factibilidad
Técnica:
El
análisis de factibilidad técnica evalúa si el equipo y software están
disponibles (o, en el caso del software, si puede desarrollarse) y si tienen
las capacidades técnicas requeridas por cada alternativa del diseño que se esté
considerando. Los estudios de factibilidad técnica también consideran las
interfases entre los sistemas actuales y nuevo. Por ejemplo, los componentes
que tienen diferentes especificaciones de circuito no pueden interconectarse, y
los programas de software no pueden pasar datos a otros programas si tienen
diferentes formatos en los datos o sistemas de codificación; tales componentes
y programas no son compatibles técnicamente. Sin embargo, puede hacerse una
interfase entre los sistemas no compatibles mediante la emulación, la cual son
circuitos diseñados para hacer que los componentes sean compatibles, o por
medio de la simulación, que es un programa de cómputo que establece
compatibilidad, pero con frecuencia estas formas de factibilidad técnica no
están disponibles o son demasiado costosas.
Los
estudios de factibilidad técnica también consideran si la organización tiene el
personal que posee la experiencia técnica requerida para diseñar, implementar,
operar y mantener el sistema propuesto. Si el personal no tiene esta
experiencia, puede entrenársele o pueden emplearse nuevos o consultores que la
tengan. Sin embargo, una falta de experiencia técnica dentro de la organización
puede llevar al rechazo de una alternativa particular.
Factibilidad
Económica:
Los
estudios de factibilidad económica incluyen análisis de costos y beneficios
asociados con cada alternativa del proyecto. Con análisis de costos/beneficio,
todos los costos y beneficios de adquirir y operar cada sistema alternativo se
identifican y se hace una comparación de ellos. Primero se comparan os costos
esperados de cada alternativa con los beneficios esperados para asegurarse que
los beneficios excedan a los costos. Después la proporción costo/beneficio de
cada alternativa se compara con las proporcionan costo/beneficio de las otras
alternativas para identificar la alternativa que sea más atractiva e su aspecto
económico. Una tercera comparación, por lo general implícita, se relaciona con
las formas en que la organización podría gastar su dinero de modo que no fuera
en un proyecto de sistemas.
Los
costos de implementación incluyen comúnmente el costo remanente de la
investigación de sistemas (ara este propósito, los costos en los que ya se ha
incurrido no son relevantes), los costos de hardware y software, los costos de
operación del sistema para su vida útil esperada, y los costos de mano de obra,
material, energía, reparaciones y mantenimiento. A través del análisis de
costo/beneficio, la organización debe apoyarse en los conceptos tradicionales
de análisis financiero y las herramientas como teoría del valor presente,
análisis de costos diferenciales y análisis de flujos descontados.
Algunos
costos y beneficios pueden cuantificarse fácilmente. Los beneficios que pueden
cuantificarse con facilidad son de dos tipos generales: Ahorros en costos,
tales como una disminución en costos de operación y aumentos en las utilidades
directas. Como un ejemplo de lo último, un cliente podría haber contratado la
suministración de pedidos de una cantidad conocida si la organización implanta
un sistema que información que proporcione al cliente información continua
acerca del estado de la producción en proceso de los embarques planeados de
mercancía, de tal forma que a los clientes de dicho cliente pueda dárseles
estimaciones exactas de cuándo estará disponible la mercancía.
Un
problema importante con el análisis de costos/beneficio es la atención
inadecuada de costos y beneficios intangibles. Éstos son aspectos de las
alternativas de los nuevos sistemas que sí afectan los costos y utilidades y
deberían evaluarse pero que los afectan en formas que no pueden cuantificarse
fácilmente. Los factores intangibles con frecuencia están relacionados a la
calidad de la información proporcionada por el sistema y a veces a formas
sutiles en que esta información afecta a la empresa, tal como alternando las
actitudes para que la información sea vista como un recurso.
Con
frecuencia los diseñadores de sistemas no están a gusto basando sus
recomendaciones en intangibles “vagos” que deben estimarse en forma contraria a
lo que se llama “hechos Duros” de costos y beneficios fácilmente
cuantificables; prefieren justificar sus recomendaciones con datos determinados
objetivamente. Cuando se da mayor importancia a los costos y beneficios
cuantificables que a los costos y beneficios intangibles, quizá haya una
desviación contra el nuevo sistema por que la mayoría de los costos pueden
cuantificarse de manera fácil, mientras muchos de los beneficios más
importantes pueden ser intangibles y por lo tanto no se consideran
correctamente.
Dos
beneficios intangibles son el servicio a clientes y mejor información
administrativa. Por ejemplo, los clientes pueden recibir información puntual y
exacta acerca de los envíos, estados y otros informes más exactos, y nuevos
servicios. Los cajeros electrónicos en los bancos que permiten a los clientes
realizar operaciones 24 horas al día y que pueden resultar en un mayor número
de clientes y utilidades para el banco, son un ejemplo de un servicio al
cliente. Además, un nuevo sistema puede proporcionar una mejor imagen de la
organización a sus clientes, vendedores, y empleados, que ayuda a atraer más clientes
a que ayuda a retener a los empleados.
Los
beneficios intangibles importantes pueden ser adquiridos de un nuevo sistema de
información. Es cierto que el principal ímpetu al desarrollar un nuevo sistema
puede ser la expectativa de información más exacta y a tiempo, un mejor formato
de los informes, o informes que estén más enfocados a áreas particulares de
problemas. Por ejemplo, los informes pueden recibirse más pronto después del
cierre del periodo, o el nuevo sistema puede hacer que la información esté
disponible con base en preguntas durante todo el tiempo. Además en muchos casos
el nuevo sistema proporciona información que antes no estaba disponible, como
información de los costos estándares o incrementos en los costos. También pude
haber menos beneficios intangibles obvios. Un nuevo sistema puede proporcionar
mejor control sobre las operaciones de la organización, o puede ser que la
auditoría sea más rápida o a un costo menor. Un beneficio intangible final es
que la experiencia obtenida de la investigación de sistemas y del uso de un
sistema de información más avanzado a menudo coloca a la organización en una
mejor posición para tomar ventajas de desarrollos futuros en tecnología de
computación y sistemas de información. Por ejemplo, es posible que la
experiencia obtenida del desarrollo de una base de datos de personal tenga
mucho valor si la organización decide implantar una base de datos financiera;
no sólo estará afectando positivamente l diseño de la base de datos financiera,
sino que también existirá una reducción en los costos de su desarrollo, que es
un ahorro en costos hacia el siguiente proyecto de sistemas que debería
considerarse como un beneficio proporcional por el proyecto actual.
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